国外公司科技创新特点和路径及对我们的启示

原创 暗潮  2016-11-01 15:11:14  阅读 61 次 评论 0 条
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国外公司科技创新特点和路径及对我们的启示

1912年,经济学家熊彼特在专著《经济发展理论》中,首次提出了创新的概念。他认为,“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系,即“建立一种新的生产函数”,目的是为了获取潜在的利润。20世纪90年代,我国把“创新”一词引入科技界,形成了“知识创新”、“科技创新”等理念,进而发展到社会生活的各个领域,使创新的说法几乎无处不在。2012年底召开的十八大明确提出:“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑,必须摆在国家发展全局的核心位置。”2016年5月,中共中央、国务院印发了《国家创新驱动发展战略纲要》,从战略要求、战略部署、战略任务、战略保障等6个方面,全面谋划实施创新驱动发展战略。在国家创新体系中, 企业是科技创新的主体。

国外公司科技创新特点和路径及对我们的启示第1张-暗潮天空 BlueSky

1 国外创新型企业的一般特点
具有较强创新能力的公司通常都具有一些共同点,比如创新的企业文化和组织、最高管理层的大力支持、合理利用公司专利优势、注重项目组合管理、注重客户需求、严格的项目审核筛选和评价程序等。

1.1 创新的企业文化和组织
根据波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的研究,成功的创新型企业都把创新的理念融入企业文化之中,而且在企业管理中具有有利于科技创新的组织机构。
企业领导层在引领创新过程中必须率先提出清晰的组织使命,并以此作为创新的衡量标准和决策依据。如果组织使命空洞无物或高不可攀,就无法在实际工作中得到有效执行。不仅如此,还要结合企业的组织使命,明确说明本企业重点的科技创新领域,以及所希望实现的创新类型。公司各级业务单元的负责人都必须大力支持创新项目,并把创新视为本部门的一项重要工作,而不是“创新部门”的工作。创新计划要以解决公司经营发展所面临的具体问题作为明确目标。
越来越多的公司在创新和产品开发方面采用集权的组织形式,也就是由一个集权的组织开展科技研发并向具体业务部门提供新产品和服务。比较极端的公司会把整个公司作为一个“创意实验室”, 苹果、谷歌公司就是其中典型。谷歌鼓励员工拿出其工作时间的20%来思考自己的创意,3M公司(原明尼苏达矿业制造公司)允许员工可利用自己 15%的工作时间开展自己选择的科研项目。更多的公司则是组建一个专门的创新实体,从事科技研发并直接向总裁汇报,公司高层对其研究机构提供包括资金和时间在内的全方位支持。同时,公司积极营造创新氛围,鼓励员工深入思考创新问题并积极参与创新计划,对于员工提出的“创意”及时给予反馈。

1.2 管理层大力支持创新
最高管理层对创新的态度决定一家公司的创新轨迹。具有较强创新能力的公司大都强调最高管理层,尤其是董事长或CEO的态度对创新的作用。以三星公司为例,领导人Kun-Hee Lee以致力于创新而闻名,近年来更因其主导的从平板科技向智能装备再向保健领域成功转移的创新战略而声名远播。Lee注重培育奇思妙想,并大力推动重大技术进步。1993年三星启动了“新管理项目”,对公司的文化、系统和运营方式进行了根本性的变革,使公司的发展从以产品数量和成本驱动为主转变为以产品质量、设计和研发驱动为主。公司在研发方面投入大量资金,培养了大批高水平人才, 引进了高效的全球化管理系统,从而使三星在全球电子和信息市场迅速占得先机。公司能敏锐辨别可开辟全新市场的新产品,平板电视和智能手机既是两例,在这两个产品的研发上,三星均投入了巨额资金和人力物力。尤其是智能手机,是公司结合手机与平板电脑功能创意的产物,领导层的成功决策使三星成为全球首屈一指的智能手机制造商。管理层向全公司推行“不满足于现状,不惧任何改变”的文化理念。公司不断求新求变的创新努力则是这一切背后的原动力。

1.3 重视专利管理及应用
保护专利权意味着保护一种工艺或产品的专有权,这是各行业长期以来都在推行的策略。但对公司创新能力的研究表明,真正智慧的公司,对专利的态度不仅仅是保护和垄断,而是不断将专利转化为市场竞争力。以IBM为例,从2005年至今,IBM 一直名列波士顿咨询公司全球最具创新能力公司排名前10位(该咨询公司2005 年起,每年通过问卷调查和综合评比的方式评选出当年全球最具创新精神的公司),且连续20年是获美国专利最多的公司,2012年专利件数达6478件。据2012年的一项研究,IBM将其2007年所获专利的近40%都进行了转让。对IBM而言,创新、成长和专利是相辅相成的,公司非常重视专利管理及应用,专门成立了专利管理中心,由兼具技术和法律专业知识的律师负责管理,这些人从研发一开始就参与其中并追踪整个研发过程,以确保个别业务与总业务间的协调和优先次序的合理排列,以产出更适应于市场需要的专利。IBM 此举取得了非常好的效果,公司通过专利出售和转让获利颇丰,且以年均6%的速度增长,截至2012年,已经达到5.75亿美元,这还不包括定制研发专利获得的5亿美元。

1.4 合理管理创新项目组合
公司的创新能力还取决于对创新项目组合的管理。既要通过评价创新项目的潜力对其进行优先排序,把有限的资源投放到潜力较大的项目上;又要设计相应的管理程序,在某些创新项目不再具有前景时及时将其终止。创新项目管理能力较强的公司通常注重创新项目未来和长期的优势,积极有效地管理渐进式创新和重大创新项目组合。以BMW为例,该公司在2013年全球最具创新精神的公司排名中名列第九,就是依靠一套精细的组合管理和创新战略实现的。公司专门成立了一个小组管理创新项目组合,对每个创新想法从其产生之日到项目成型再到成果应用进行全过程管理,灵活机动地终止不佳项目,以便更好地利用有限的资源,减少损失,将最有潜力的项目推进下去。

1.5 注重客户需求
所谓注重客户需求,是以客户为导向,让客户融入创新过程中的工艺理念设计和决策,这样做的好处是确保创新产品进入市场后不遇冷,有需求;与客户保持密切接触,还可避免不必要的、超出客户需求和支付能力的高成本设计。以宝洁公司为例,2013 年,宝洁在全球最具创新精神的公司榜单上的排序升至23位,这与其注重客户需求不无关系。宝洁每年都投巨资开展客户基础研究,在近100个国家开展了 2 万项涉及500万客户的研究。宝洁认为,创新需要创造力,也需要合作,这里的合作,主要是指与客户的合作。

1.6 优化项目审核标准和程序
创新能力较强的公司在审核项目时更注重遵循清晰、透明的决策标准程序,重视团队合作,确保团队成员间有效交流。仍以宝洁为例,为了使创新具有系统性、可靠性、可复制且不可或缺性, 公司有一套严格的四级审核程序,分别为创意征集、筛选、设计和启动。在创意征集阶段,公司从 包括客户、零售商、供应商和其他合作伙伴在内的各种渠道获取创意,投入小额资金,检验创意的可行性;在筛选阶段则需要审慎决策,把人力和财力投向最有前景的创意,不太可能成功的创意则 被放弃,这一阶段被放弃的创意非常之多;第三阶段则主要是设计和质量控制,产品研发、营销、 生产、工程、财务、设计及其他职能部门多学科多部门合作,制定方案,促其达到成功标准,再通过虚、实检验,将合格的方案推进到第四阶段,即启动阶段。此阶段涉及零售分销、定价、客户测试、重复购买及最终的销售和盈利。靠这样的创新管理体制,宝洁公司定期向市场推出新产品,不断获得成功。

2 石油公司科技创新排名情况
自2005年起,波士顿咨询公司每年都要通过问卷调查和综合评比的方式评选出当年全球最具创新精神的公司。在2008年以前,其排名的唯一依据是问卷调查结果。从2008年起,增加了3项评比标准,即以往3年公司股东总回报、收入和利润增长。在综合评比计分中,问卷调查结果所占权重为80%,股东总回报增长的权重为 10%,收入增长和利润增长的权重各为5%。在2015年的评比中,计分方法又有了两点新变化:第一个变化是除了往年的一般性问题之外,还要求 1500 名调查对 象对本行业内公司的创新能力进行排序,并且给予这种“内部”排序 30%的权重;第二个变化是把考察股东总回报的时间从以往3年变为5年,权重也提高到40%。这些措施增强了客观和主观标准之间的平衡性。在历年的排名中,能源企业尤其是石油公司进入前50名的较少,排名也比较靠后。 在按照新标准进行排序的 2015年,没有一家能源企业进入创新能力前50强(表 1)。

国外公司科技创新特点和路径及对我们的启示第2张-暗潮天空 BlueSky

不管该排名的依据是否充分、所采用的方法是否科学,但在历年的排名中公司都具有连续性, 能够从一个侧面反映出,与苹果、谷歌、微软、三星、丰田、宝马、亚马逊和IBM等多年保持排名前10位的公司相比,化石能源企业尤其是石油公司在科技创新方面的活力普遍偏弱。
此外,从大型石油企业之间的相对排名也能说明一些问题。从表1中可以看出,自 2006年起, 开始有大型石油企业进入前50强,数量有增多的趋势,说明这些企业对科技创新重视的程度在加强, 投入的力度在增大,但2014年只有壳牌进入了前 50强,2015年没有一家石油企业进入50强,这也许与这两年国际原油价格大跌石油行业异常不景气有一定的关系。壳牌、埃克森和 BP 在科技创新方面的表现比较突出,尤其是壳牌,自2009年以后已经5次进入前50强,且排名在逐年往前走。

3 壳牌在创新方面的经验
壳牌之所以能够在科技创新方面表现相对突出,是因为公司有着比较完善的科技创新体系。壳牌于2010年1月19日把原来的壳牌全球解决方案部(ShellGlobal Solutions)与壳牌勘探和生产技术部合并,成立了壳牌项目与技术部,负责提供经营和作业咨询、技术服务、开展技术研发(图 1)。该部门设立了9个技术研究团队,其中之一就是“技术创新团队”,主要职责是对公司研发能力进行评估,确定关键创新领域并集中优势力量进行研发。在自主研发、合作研发和市场购买之间做出合理的选择。外部技术合作管理团队则专门负责外协技术研究。壳牌主要的科技创新行动计划有5个,包括ShellGameChanger(壳牌创意孵化器)、ShellTechnology Ventures(壳牌技术风险投资)、ShellTechWorks(壳牌技术工作)、AcademicResearch(学术研究计划)和 Future EnergyTechnology(未来能源技术研究计划)。

国外公司科技创新特点和路径及对我们的启示第3张-暗潮天空 BlueSky

3.1 壳牌创意孵化器
Shell GameChanger(壳牌创意孵化器)是壳牌多年来一直推行的一项简单、灵活、实时的创新计划,始于 1996 年,旨在从全球创新者中寻找有可能为未来能源生产带来巨大变革但尚未经证实的“创意”,并从各方面予以支持与培育,把“创意”从设想转变为现实。壳牌领导人希望借助于这项计划源源不断地从世界各地各行各业的创新者那里获取完全不同但与公司业务密切相关的创意。最初,这项计划只是在壳牌勘探开发研发部门开展,很快就取得了极大成功。后来壳牌管理层决定在其他业务单元进行推广,例如化学品、天然气与电力和下游零售等。2010年壳牌项目与技术部成立后,各业务领域的GameChanger团队也合并成一个团队。自该项计划启动以来,壳牌已经与 1700 多个创新者进行了合作,将100多个创意变为现实。其中天然气开采和液化全部在海底完成的革命性创意就是其中的典型。正是得益于最初来自ShellGameChanger的资金支持,该创意正在通过Prelude FLNG项目变为现实。

ShellGameChanger的管理团队由公司高层精心挑选的几名科技专家组成,专门为创新者提供支持,并确保他们能够做出自己独立的决策。世界各地的任何人都可以通过网站提交自己的创意,而这些创意要由专职管理团队进行3轮筛选。筛选的标准主要有4条:新颖性(思路与众不同且未经证实)、价值性(如果能够实现是否可以创造很大价值)、可行性(是否有快速且低成本证实所提出概念的方案)和相关性(与未来能源开发的相关性)。首先是初选,对于通过初选的每个创意, 管理团队都要指定一名壳牌技术人员作为“协调人”,协助走完整个筛选程序;第二步是复选,由管理团队的两名专家组成评审小组,听取创意人员的答辩,并在48小时内做出是否接受的决定;第三步是终选,由3名管理团队成员和至少3名技术专家(非管理团队成员)组成评审专家组,在听取答辩的基础上对提出的建议进行评议,并在48小时内把结果告知答辩人。创意获得通过后,壳牌将对其立项,提供2~3年的资金支持。如果所提出的创意最终成功地得到证实,将进入下一个阶段,主要有3个方向:(1)朝形成壳牌专有技术的方向发展,进入壳牌内部科技研发通道,继续深入研究,或者交由壳牌相关业务部门直接投入生产应用;(2)出让,如果技术的进一步开发和应用需要很多配套技术,就把研究成果出让给壳牌以外的技术供应商;(3)风险投资,组建一家风险投资公司,把研究成果进行商业化。

3.2 STV,壳牌技术风险投资
Shell Technology Ventures(STV,壳牌技术风险投资)始建于1997年,是壳牌的战略投资部门, 帮助公司快速识别、吸收和应用新技术,投资油气和未来能源(清洁绿色能源)领域处于发展早期且前景看好的技术公司。作为战略投资伙伴,STV 投资于精选的技术公司、合资公司、壳牌技术衍生公司以及外部管理的风险投资基金,但仅限于开展少数股权投资。STV担当着创新技术商业化方面的投资者及合作者的角色,为所投资的技术公司提供测试技术和开展先导试验所需的条件。

2016 年,壳牌科技投资公司投资了两个项目:一个是Geli公司的储能软件项目,融资额700万美元;另一个是Maana公司的大数据项目,已开展4轮融资, 融资总额 4320万美元。大数据这个项目比较有代表性,2013年2月第一轮融资(Angel,天使投资),只有3个投资者,投资总额只有58.5万美元;2013年7月第二轮融资(Seed,种子基金),投资额达到261万美元,3位投资者;2015年5月第三轮融资,投资额1400 万美元,5位投资人,直到这个阶段仍未有一家石油企业参与;到2016年5月的第 4 轮融资,融资额为2600万美元,投资人增加到6位,其中4位是石油企业,包括沙特阿美能源投资公司(领头投资者)、壳牌技术投资公司、康菲技术投资公司和雪佛龙技术投资公司。这说明石油公司往往是在技术相对成熟的情况下才大量投资。

3.3 Shell TechWorks
Shell TechWorks(STW)是壳牌内部一家商业性公司,成立于2013年,负责人是ShawnMurphy (德雷伯实验室原技术负责人),直接对壳牌负责创新和新能源技术的副总裁负责。办公地点位于美国马萨诸塞州剑桥市的肯德尔广场,这里世界顶级技术研发机构云集,颇具创新活力。壳牌组建这家公司目的是与当地企业家、投资者、公司、科学家、合作伙伴和供应商合作,加快新技术在壳牌业务部门投入应用的速度。作为一项开放的创新计划,STW负责产品整个生命周期(从首个原型 到产品投入使用)的创新技术解决方案。研究团队成员大都来自油气以外领域,包括航空航天、国 防、自动化、机器人、水下勘探、半导体、生物技术、理论科学等,这样的人员构成有助于把油气业界以外的新技术、新方法和创业精神引入壳牌,并以崭新的方式加以运用。例如公司目前正在剑桥实验室对一项技术解决方案进行试验,这是一项受Xbox360视频游戏控制台内部照相机启发而开发的管道传感技术,用于测定管道的位置并帮助“接合”管道。这项技术将有助于降低钻井平台上钻工的作业风险,并可提高工作效率。STW 还与壳牌勘探和深水作业部门及多家外部公司合作,开发利用质谱分析设备探测新油气藏和现有油气田中油气渗露的新技术。该项技术可实现海底油气苗的实时探测,且无需与海底接触,对海洋环境的影响很小,具有低成本高效率的优势,与传统的2D地震相比,处理速度更快、数据精确度更高。

ShellTechWorks与其他实验室明显的不同之处是资金来源。TechWorks最初只利用了壳牌所拨付启动资金的10%,就完成了组建并顺利启动,现已实现资金完全自筹。Murphy介绍其经验时说, 公司的快速成长依赖于优秀的业绩,公司深入壳牌各业务部门详细了解需求,深入沟通并取得支持, 所有的项目经费都是来自业务部门,是通过借助优异的技术方案来赢得客户的信任和支持。公司追求的主要目标是技术和产品的应用,而非学术论文或多媒体汇报。

3.4 学术研究计划
通过学术研究计划(Academic Research),壳牌与世界上10多所大学开展外部技术协作研究, 同时还向数百所大学提供少量的研究资金。壳牌还是麻省理工学院能源计划的创始成员。

3.5 未来能源技术研究计划
未来能源技术研究计划(Future Energy Technology)的使命是遴选、赞助和开发新技术,为未来新型能源替代油气时代做好技术准备。

上述壳牌的5个科技创新计划形成了一个比较完整的创新体系。Shell GameChanger 位于这个创新体系的最前端,通过从公司内外征集全新且未经证实但潜在价值较大的创意,寻找处于萌芽期的科技创新项目并提供资金支持,由此实现技术创新;Shell Technology Ventures则重点从处于初期成长阶段的技术中识别对壳牌发展有潜在价值的技术,通过对研究项目提供资金支持,促其尽 快成熟并在生产中得到应用;Shell TechWorks侧重于从油气领域以外寻找处于成长阶段后期且在油气领域有应用前景的新技术,通过技术转换和集成,解决油气生产中的重大问题;学术研究计划是这个技术创新体系的基础,借助于高校和社会科研机构的力量开展基础研究;未来能源技术研究计划则着眼未来,为应对能源领域将来可能出现的颠覆性革命做好技术准备。

4 对我国科研院所的启示

加快科技创新步伐,是新形势下油气领域科研院所面临的挑战。要提高创新能力,需要从多方面入手,包括培育创新企业文化、加强人才队伍建设、树立以客户为导向的观念、设立科技创新行动计划等。

4.1 明确创新方向
要结合自身实际情况,确定科研院所研究重点领域,明确提出最需要的创新类型,即能够解决 当前存在的和未来将要面临的重大生产问题的新技术、新方法、新产品;确保在油气相关领域都有渐进式科技创新,力争在一些领域取得重大创新,并在个别领域探索突破性创新。突破性创新的层次最高且创新收益最大,但也最难实现。历史上石油业界的突破性创新相对较少,历史上几次重大的技术革命,都是将相关领域的新理论、新方法、新材料、新装备引入石油行业的结果,都具有集成创新的特点,很少有颠覆性的科技创新。在现阶段,渐进性式科技创新可能更具现实性。

4.2 建设创新人才队伍
人才是科技创新的重要要素,企业应通过科技创新驱动发展,要建设良好素质的人才队伍,配备完善一系列激励和保障措施,鼓励科研人员积极投身于科技创新,并提供所需的条件;积极营造良好的科技创新环境,建立科技创新的长效运作机制,克服科技创新的短期化行为以及科技创新活动中急功近利的盲动思想;要合理安排资金投向,为科技创新提供一定的资金保障;鼓励团队合作, 避免单打独斗,允许科研人员冒一定的风险,不要过于谨慎;调整人才评价机制,不以一时成败论英雄,允许在科技创新中出现失败,但不允许不重视科技创新;为科研人员松绑,给予他们一定的 自由,包括选择研究方向的自由和在一定范围内支配时间的自由。

4.3 树立以客户为导向的新观念
凡有可能提供科研经费者均是潜在客户,把为其提供技术服务、解决其关心的重大技术问题、攻克其生产中面临的实际技术难题作为工作的出发点,由此赢得认同和支持。以客户为导向的工作思路,不仅有助于科研人员关注客户的需求,提高科技创新的针对性,而且有助于客户融入创新过程中的工艺理念设计和决策,加快创新技术方法和产品投入应用的进程,降低创新成本。(【作者:白振瑞 卢雪梅 李颖|中国石化石油勘探开发研究院】源于《石油科技论坛》2016年04期)

 

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